EVM, 기성고

마일스톤 장/단점

• 장점: 계약 때 셋팅을 잘 해놓으면, 큰 어려움 없이 처리가 가능하다.

• 단점: (통상적인 비율) 계약금 10%, 중도금 60%, 잔금 30% 비율이 문제다.

  • (수주사 관점에서) 발주사의 중도금 지급이 지연될 경우, 매우 치명적이다: 10%(계약금)만 받고 일을 하는 꼴이다. (일례로, 인건비가 많이 필요한 경우) 원가는 소모되면서(인건비), 수주사 비용으로 프로젝트가 진행되고, 발주사의 금액을 받지 못하게 된다.

  • (발주사 입장에서도) 중도금 일부는 앞에 진행된 작업내용에 대한 비용이지만, 나머지는 미래의 작업내용에 대한 비용을 선입금 하는 것이다: 수주사가 중도금을 수령했는데 부도될 경우, 프로젝트 진행에 필요한 상당수의 금액이 사라진다.

  • 중도금에 대한 안전장치(보증보험)의 문제점: 민간사 간(間)에 프로젝트를 진행하는 경우, 하자에 의한 보증보험 증권은 통상 10%만 제출하게 되어있고, 이 정도(10%)는 계약금 정도의 금액이다.

    • 발주사가 수주사에게 중도금(60%)에 대한 하자/이행보험 증권제출을 지시한다면, 보험증권 제출(금액부담)은 누가 부담해야 하는가? 원칙적으로는 (계약범위 외이므로) 발주사가 금액부담을 해야한다.

    • 발주사가 수주사에게 금액부담을 강제하고, 금액부담 이후에 중도금을 지급한다면? 발주사는 보증보험을 소유한 상태에서 중도금 지급을 수행한 것이니, 위험부담이 0에 수렴한다. 반면, 수주사는 불필요한 부담(증권제출)을 하는 꼴이다.

기성고(Earned Value) 정의법: 작업완료 평가 기준

1. 0/100(완료법): 작업 패키지 시작 때 EV는 0, 종료 때 EV는 100으로 측정

2. 50/50: 작업 패키지 시작 때 EV는 50, 종료 때 EV는 100으로 측정

3. 단위종료: 동일한 단위에 대해 동일한 EV를 할당

   • E.g., 프로젝트 기간이 총 10개월이라면, 단위를 1개월 또는 2개월 씩 분할한다.

4. 마일스톤: 각각의 마일스톤에 따라 가중치를 부여한 EV를 할당

   • E.g, 특정 포인트(계약금, 중도금, 잔금)에 마일스톤을 정하고, 마일스톤에 가중치(계약금 10%, 중도금 60%, 잔금 30%)를 정한다.

5. 퍼센트: 몇 퍼센트가 종료되었는지 주관적으로 정의
   
   

작업 패키지(Work Package): Work Break Structure상에서 가장 하위 단위에 나타나는 단위 액티비티

측정요소: BCWS (PV), BCWP (EV), ACWP (AC)

• Budget Cost for Work Scheduled (Planned Value): 계획된 일정 상의 작업을 종료하는데 소요되는 예산, i.e., 일정에 할당한 예산

  • E.g., 한 달에 1억원, 10개월간 10억원 지출하는 프로젝트라면? 1월에 할당된 예산은 1억이다. i.e., 1월에 할당된 BCWS(PV)는 1억이다.

  • E.g., 오늘은 1. 1.이고, 전체 예산을 수립했다. 프로젝트는 12. 31.까지 진행될 것이다. 6월 말일 BCWS(PV)를 지금 알 수 있을까? 예산을 수립했으니, 알 수 있다.

  • 프로젝트를 진행하다가 갑자기 오늘 시점으로의 예산 초과여부를 알고자 한다면? 오늘까지 할당된 예산(BCWS, PV)이랑 오늘까지 지출한 금액을 비교하면 된다.
    
    

• Budget Cost for Work Performed (Earned Value): 수행된 작업에 대하여 할당된 예산, i.e., 기성

  • E.g., 나는 인테리어 담당하는 사장이고, 고객에게 10억을 받기로 하고 인테리어 계약을 했다. 내가 지출할 원가는 8억이니, i.e., 나는 2억을 벌고자 계약을 한 것이다. 인테리어 공사를 실시했고, 오늘 기준으로 진척률은 50%인 상태이다. 내가 지출한 금액은 오늘 기준으로 7억이다. 내가 고객한테 오늘 기준으로 기성을 신청한다면 얼마를 신청하면 되는가? 진척률이 50%이므로, 지금까지 지출한 7억을 기성신청할 것이 아니라, 5억을 기성신청하면 된다.

    • I.e., 기성은 지출한 금액을 의미하는 것이 아니라, 수행된 작업에 할당된 예산(진척률 대비 예산)을 의미한다.

  • E.g., 오늘은 1. 1.이고, 프로젝트 전체 기간은 10개월이다. 1. 1. 오늘, 전체 일정을 수립했다(원가예산). 6월 말일 BCWP(EV)를 지금 알 수 있을까? 6월 말일까지 할당한 계획상 예산은 알 수 있지만, 6월 말일까지 작업이 얼마나 수행될지는 지금 알 수 없으므로, 절대 알 수 없다.

    • I.e., BCWP(EV)는 수행된 작업에 대한 예산(지출금액)을 의미하므로, 작업이 진행되야 기성신청이 가능하다.
      
      

• Actual Cost for Work Performed (Actual Cost): 수행된 작업에 대해 실제로 투입된 비용

  • E.g., 나는 인테리어 담당하는 사장이고, 고객에게 10억을 받기로 하고 인테리어 계약을 했다. 내가 지출할 원가는 8억이니, i.e., 나는 2억을 벌고자 계약을 한 것이다. 인테리어 공사를 실시했고, 오늘 기준으로 진척률은 50%인 상태이다. 내가 지출한 금액은 오늘 기준으로 7억이다. 이 때, ACWP(AC)는? 오늘 기준으로 지출한 총 금액인 7억원을 말한다.
    
    

원가(cost)와 일정(time)은 서로 다른 관점(cost, time)을 사용하므로, 프로젝트를 가시화/수치화 할 수가 없었는데, EVM(EVA)를 통해 cost-dimension 할 수 있게 됐고, 모든 것을 다 수치화 할 수 있게 됐다.

• I.e., BCWS(PV), BCWP(EV), ACWP(AC)를 구하면, 현재 상황(현재일정, 원가상황)과 미래 예측(앞으로 얼마나 돈이 필요할지, 이 프로젝트가 어떻게 끝날지)을 숫자적으로 계산할 수 있다.

분석요소: CV, CPI, SV, SPI

• Cost Variance: 계획된 비용 대비 실제 지출한 비용 차이, BCWP(EV, 획득한 가치) - ACWP(AC, 실제 지출 금액)

  • 예산 초과여부는 획득한 가치(EV)에 비해 지출한 금액(AC)이 어떻게 됐는지를 비교하면 된다. 실제 수행된 작업(EV)이 1억원 어치인데, 그 1억원어치 작업을 위해 지출한 금액이 8,000만원이라면, CV는 +2,000만원, i.e., 2,000만원 남았다고 보면 된다. 만일, CV가 -2,000만원이라면, i.e., 2,000만원 어치 손해를 봤다고 보면 된다.

  • E.g., CV = 130 (원가절감); CV = -30 (원가초과)
    
    

• Cost Performance Index: 비용수행지수, CV에 비해 객관적인 성과 진척(원가에 대한 생산성) 표현이 가능하다. BCWP(EV, 획득한 가치)/ACWP(AC, 실제 지출 금액)

  • E.g., CPI = 1.3 (30% 원가절감); CPI = 0.7 (30% 원가초과)
    
    

• Schedule Variance: 계획된 일정 대비 실제 진행된 일정 차이, BCWP(EV, 획득한 가치) - BCWS(PV, 계획상 가치)

  • E.g., SV = 120 (일정단축); SV = -20 (일정지연)
    
    

• Schedule Performance Index: 일정수행지수, SV에 비해 객관적인 일정 진척 표현이 가능하다. BCWP(EV, 획득한 가치)/BCWS(PV, 계획상 가치)

  • E.g., SPI = 1.2 (20% 일정단축); SPI = 0.8 (20% 일정지연)
    
    

CPI, SPI를 CV, SV보다 선호하는 이유?

• Project-A: BCWP(EV) $100,000; ACWP(AC) $110,000; CV -$10,000; CPI 0.9

• Project-B: BCWP(EV) $10,000; ACWP(AC) $20,000; CV -$10,000; CPI 0.5

• 현재 프로젝트-A, -B는 CV가 -$10,000로 동일하다. 하지만 두 프로젝트는 같은 원가 관리 수준을 보이고 있지 않다.

• 프로젝트-A의 CPI는 0.9, 프로젝트-B의 CPI는 0.5이다. 때문에, 두 프로젝트의 CPI를 살펴보면 프로젝트-B의 원가초과 수준이 프로젝트-A보다 높다는 것을 알 수 있다.
  
  

부서內 전체 프로젝트들의 CPI, SPI를 한꺼번에 평가할 수도 있다!

• (Project-1 CPI + ... + Project-10 CPI) / 10

• (Project-1 SPI + ... + Project-10 SPI) / 10

Question and Guide

Question. 현재 시점에서 일정과 원가의 상황은 어떠하며, 프로젝트 종료 시점에 예상되는 총원가는 얼마인가?

Guide. 다음의 순서대로 구해보세요.

1. 기본정보
   ①생산성     ②단가     ③1평을 깔기위한 비용     ④작업 목표량
   
   

2. 측정요소
   ①BAC     ②BCWS (PV)     ③BCWP (EV)     ④ACWP (AC)
   
   

3. 분석요소
   ①CV     ②SV     ③CPI     ④SPI
   
   

4. 예측요소
   ①BCWR     ②ETC     ③EAC

2. 측정요소: BAC, BCWS (PV), BCWP (EV), ACWP (AC)

• BAC: 96평*4만원/평 = 384만원

• BCWS (PV): 6일*12평/day*4만원/평 = 288만원 (Or, 72평)

• BCWP (EV): 40평*4만원/평 = 160만원 (Or, 40평)

• ACWP (AC): (6일*8hr/day*3명 + 2일*2hr/day*3명)*2만원/hr = 312만원

  • PV, EV는 평으로도 계산이 가능하지만, AC(실제 투입된 금액)는 평으로 계산할 수 없다.

    • Why? 하루에 1평 작업하던, 12평 작업하던, 인부들이 받는 돈은 똑같기 때문에 AC는 평으로 계산할 수 없다.
      
      

이 지점에서 인부들과 매니저의 차이점을 알 수 있다!

• 인부들: 시간당 돈을 받으므로 작업량에 대해 관심이 없을 수 있다.

• 매니저: 시간당 비용보다 완료된 평수(작업량)가 더 중요하다.

  • I.e., 매니저는 인부들의 시간당 효율성을 높일 수 있는 쪽으로 관여한다.

3. 분석요소: CV, CPI, SV, SPI

• CV: 160만원 - 312만원 = -152만원

  • BCWP (EV) - ACWP (AC) = CV

• CPI: 160만원/312만원 = 0.51

  • BCWP (EV) / ACWP (AC) = CPI

• SV: 160만원 - 288만원 = -128만원

  • BCWP (EV) - BCWS (PV) = SV

• SPI: 160만원/288만원 = 0.56

  • BCWP (EV) / BCWS (PV) = SPI

그렇다면 매니저가 뭘 잘못했고, 어떻게 해결해야 했었나?

1. 계획을 무리하게 수립했다: 계획을 수정하고 예산을 다시 받아서 조치를 취한다.

2. 또는, 인부들이 자기 생산성을 내지 않았다: 인부들의 생산성을 높이기 위한 독려작업을 한다.